Wie dominiert Ihr KMU eine globale Nische trotz des starken Frankens?

Ihr Produkt ist erstklassig, die Prozesse sind optimiert, und doch sehen Sie sich im Exportgeschäft mit einer schmerzhaften Realität konfrontiert: Die Konkurrenz aus dem Ausland ist oft 30% billiger. Der starke Franken scheint ein unüberwindbares Hindernis, eine ständige Bedrohung für Ihre Margen und Ihre Wettbewerbsfähigkeit. Viele Berater raten in dieser Situation zu den üblichen Massnahmen: weitere Kostensenkungen, Effizienzsteigerung und die Hoffnung, dass das Label „Swiss Made“ allein den Preisaufschlag rechtfertigt.

Doch was, wenn dieser Ansatz in die Irre führt? Was, wenn der starke Franken kein Fluch, sondern ein strategischer Segen ist? Ein unerbittlicher Filter, der Schweizer KMU zwingt, einen Weg zu gehen, der ihnen langfristig eine unangreifbare Position sichert. Eine Position, in der es nicht mehr darum geht, billiger zu sein, sondern unersetzbar zu werden. Es geht darum, die Diskussion vom Preis auf den Wert zu verlagern – einen Wert, der so hoch ist, dass die Konkurrenz irrelevant wird.

Dieser Artikel zeigt Ihnen, wie Sie diese Perspektive in eine konkrete Strategie umwandeln. Wir werden analysieren, wie Sie den Wert von „Swiss Made“ überzeugend kommunizieren, wie Sie Ihr Geschäftsmodell durch Servitization transformieren und wie Sie durch intelligente Spezialisierung und Diversifikation nicht nur überleben, sondern Ihre globale Nische dominieren. Es ist an der Zeit, den starken Franken nicht als Last, sondern als Antrieb für Exzellenz zu begreifen.

Warum rechtfertigt das Label „Swiss Made“ einen Preisaufschlag von über 20% im Ausland?

Die Schweiz ist als Hochpreisinsel bekannt. Für Konsumgüter zahlen Schweizerinnen und Schweizer laut aktuellen Zahlen bis zu 80% höhere Preise als im EU-Durchschnitt. Diese Realität im Inland prägt auch die Erwartungshaltung im Export: Ein Schweizer Produkt ist teuer. Doch anstatt dies als Nachteil zu sehen, müssen erfolgreiche KMU es als Ausgangspunkt ihrer Wertargumentation begreifen. Das Label „Swiss Made“ ist weit mehr als eine Herkunftsbezeichnung; es ist ein implizites Versprechen.

Internationale Kunden assoziieren damit nicht nur Qualität, sondern auch Zuverlässigkeit, Präzision, Langlebigkeit und politische Stabilität. In einer unsicheren Weltwirtschaft ist dies ein unschätzbarer Wert. Der höhere Preis wird so zu einer Art Risikoprämie, die der Kunde bezahlt, um Ausfälle, Ungenauigkeiten oder Lieferkettenprobleme zu vermeiden. Ihre Aufgabe ist es, dieses implizite Versprechen explizit zu machen. Kommunizieren Sie nicht nur die Features Ihres Produkts, sondern den daraus resultierenden Nutzen: die garantierte Prozesssicherheit für einen deutschen Automobilzulieferer, das Statussymbol für einen chinesischen Konsumenten oder die absolute Verlässlichkeit für einen amerikanischen Medizintechnik-Hersteller.

Die Internationalisierung ist dabei oft keine Option, sondern eine Notwendigkeit, wie das Beispiel der Bio-Strath AG zeigt. 1961 gegründet, erfolgte der Export nach Übersee bereits kurz darauf. Heute ist das Unternehmen in 54 Ländern tätig und beweist, dass der Grundstein für globale Präsenz früh gelegt werden kann, wenn das Wertversprechen stimmt. Die Frage ist also nicht, *ob* Sie einen Aufpreis verlangen können, sondern *wie* Sie diesen unanfechtbar rechtfertigen.

Wie setzen Sie hohe Preise durch, ohne Kunden an die asiatische Konkurrenz zu verlieren?

Die direkte Konfrontation im Preiskampf mit ausländischer Konkurrenz ist für ein Schweizer KMU fast immer ein verlorener Kampf. Der strategische Ausweg liegt in der Transformation Ihres Geschäftsmodells: weg vom reinen Produktverkauf, hin zur Servitization. Statt einer Maschine verkaufen Sie deren garantierte Verfügbarkeit; statt einer Software verkaufen Sie ein messbares Ergebnis. Dieser Ansatz, auch als „Anything-as-a-Service“ (XaaS) bekannt, entzieht Ihr Angebot dem direkten Preisvergleich.

Ein Kunde, der ein Produkt kauft, tätigt eine hohe Anfangsinvestition (CAPEX) und vergleicht technische Datenblätter. Ein Kunde, der einen Service abonniert, hat geringere Einstiegshürden (OPEX) und bewertet den garantierten Output und die kontinuierliche Betreuung. Dies erhöht nicht nur die Kundenbindung dramatisch, sondern schafft auch planbare, wiederkehrende Einnahmen. Die folgende Gegenüberstellung verdeutlicht den fundamentalen Unterschied:

Die Rotho Kunststoff AG, ein Schweizer Hersteller, hat diesen Gedanken durch lokale Präsenz umgesetzt. Mit einem Vertriebszentrum in Polen ist das Unternehmen kulturell und sprachlich nah am Kunden. Co-Geschäftsführer Luca Marcigot betont, dass dies „die Marktbearbeitung enorm vereinfacht“. Diese Nähe ermöglicht es, durch besseren, schnelleren und verständigeren Service einen Wert zu schaffen, der den reinen Produktpreis in den Hintergrund rückt. Es ist der Beweis, dass Service die Währung ist, mit der man sich gegen günstigere Konkurrenz durchsetzt.

Wie dieses Bild andeutet, liegt die Zukunft in der intelligenten Verknüpfung von hochwertigen physischen Produkten mit digitalen Dienstleistungen, die dem Kunden eine Sorge abnehmen. Das ist der Kern einer Preisstrategie, die nicht auf Kosten, sondern auf unersetzlichem Wert basiert.

Breites Sortiment oder tiefe Spezialisierung: Welcher Weg sichert das Überleben Ihres Betriebs?

Die Frage nach der richtigen Portfoliostrategie ist für jedes exportorientierte KMU von existenzieller Bedeutung. Während eine tiefe Spezialisierung höchste Expertise signalisiert, birgt sie das Risiko einer fatalen Abhängigkeit von einem einzigen Markt oder einer einzigen Technologie. Ein zu breites Sortiment hingegen führt oft zu mangelndem Fokus und Verwässerung der Marke „Swiss Made“. Angesichts der Tatsache, dass laut einer Analyse von AXA rund 45% der Schweizer Warenexporte von KMU stammen, ist diese strategische Weichenstellung für die gesamte Volkswirtschaft relevant.

Der Königsweg ist die Strategie des „diversifizierten Spezialisten“. Das bedeutet, eine Kernkompetenz oder -technologie zu beherrschen und diese gezielt in verschiedenen, nicht-korrelierenden Branchen oder Anwendungsfeldern einzusetzen. Ein Hersteller von Hochpräzisionssensoren kann seine Technologie beispielsweise sowohl in der Medizintechnik, in der Luft- und Raumfahrt als auch im Automotive-Sektor anbieten. Ein Nachfrageeinbruch in einer Branche wird so durch die Stabilität in den anderen abgefedert.

Die Schweiz hat naturgemäss ein überschaubares Marktpotenzial. Damit Unternehmen mittelfristig ausreichend wachsen können, ist der Schritt ins Ausland oft unerlässlich.

– Philip Morger, Switzerland Global Enterprise

Diese Notwendigkeit des Exports, wie von Philip Morger von Switzerland Global Enterprise hervorgehoben, unterstreicht die Dringlichkeit einer robusten Diversifikationsstrategie. Es geht nicht darum, alles für jeden anzubieten, sondern Ihre einzigartige Expertise zu einem Problemlöser für verschiedene, sorgfältig ausgewählte Nischen zu machen. Der folgende Plan zeigt, wie Sie diesen Weg systematisch angehen können.

Der strategische Fehler, der Nischenplayer bei einem Wegfall des Hauptkunden in den Konkurs treibt

Viele hochspezialisierte Schweizer KMU sind Weltmarktführer in ihrer winzigen Nische. Doch diese Stärke birgt eine immense Gefahr: die Klumpenrisiken. Die Abhängigkeit von einem einzigen Grosskunden, einer einzigen Branche oder einem einzigen geografischen Markt ist der häufigste strategische Fehler, der ansonsten gesunde Unternehmen bei externen Schocks ins Wanken bringt. Ein plötzlicher Strategiewechsel beim Hauptabnehmer oder eine neue Handelsbarriere kann über Nacht die Existenzgrundlage entziehen.

Die Schweizer Wirtschaft hat dies auf die harte Tour gelernt. Als die Schweizerische Nationalbank 2015 den Euro-Mindestkurs aufhob, schoss der Franken um fast 30% in die Höhe. Viele prognostizierten einen „Tsunami“ für die Exportindustrie. Doch das grosse KMU-Sterben blieb aus. Eine Analyse von Swissinfo zeigt, dass der Beitrag der Schweizer Industrie zum BIP zwischen 2015 und 2021 sogar stieg. Warum? Weil die widerstandsfähigsten Unternehmen bereits gelernt hatten, ihre Risiken zu streuen.

Erfolgreiche Nischenplayer agieren wie professionelle Investoren: Sie diversifizieren ihr Portfolio. Wie in der abgebildeten Risikomatrix visualisiert, geht es darum, die eigene Kernkompetenz (vertikale Achse) in neuen Märkten (horizontale Achse) zu applizieren. Diese strategische Diversifikation ist keine Ablenkung vom Kerngeschäft, sondern dessen Absicherung. Sie ermöglicht es, Schocks in einem Markt durch Stabilität in einem anderen auszugleichen und schafft zudem Cross-Selling-Potenziale und Lernkurven zwischen den Anwendungsbereichen.

Der starke Franken zwingt zu dieser Disziplin. Er macht es unmöglich, sich auf einem komfortablen, aber fragilen Status quo auszuruhen. Er ist der ständige Ansporn, neue Anwendungsfelder und geografische Märkte für die eigene Exzellenz zu finden, bevor eine Krise dazu zwingt.

Wann ist der richtige Moment, um mit Ihrem Nischenprodukt in neue Märkte wie die USA zu expandieren?

Die Expansion in neue geografische Märkte wie die USA ist für viele Schweizer KMU der logische nächste Schritt, aber der Zeitpunkt ist entscheidend. Ein verfrühter Eintritt kann immense Ressourcen verbrennen, während ein zu langes Zögern wertvolle Marktanteile kostet. Ein überraschender Fakt ist, dass laut einer Analyse der ZKB nur 5% aller Schweizer Unternehmen mehr als drei Viertel ihrer Umsätze im Ausland erwirtschaften. Das zeigt, dass viele KMU noch zögerlich sind, aber auch, welches enorme Potenzial in der Internationalisierung steckt.

Der richtige Moment für die Expansion ist nicht, wenn die Kasse voll ist, sondern wenn zwei Bedingungen erfüllt sind: Erstens, eine gefestigte Position im Heimmarkt (oder einem ersten Kern-Exportmarkt), die als stabile Basis dient. Zweitens, das Auftreten von schwachen Signalen aus dem Zielmarkt. Das können unaufgeforderte Anfragen über Ihre Webseite, Erwähnungen in Fachforen oder das Interesse eines potenziellen Vertriebspartners sein. Diese Signale deuten auf einen latenten Bedarf hin (Product-Market-Fit), ohne dass Sie bereits teure Marketing-Investitionen getätigt haben.

Organisationen wie Switzerland Global Enterprise (S-GE), die jährlich über 5500 Schweizer KMU unterstützen, sind hierbei unverzichtbare Partner. Sie helfen bei der Marktanalyse und der Suche nach lokalen Partnern, um den Eintritt mit minimalem Risiko zu testen. Ein weiterer strategischer Vorteil der geografischen Diversifikation ist das natürliche Währungs-Hedging: Umsätze in US-Dollar oder Euro gleichen die Abhängigkeit vom starken Franken aus und stabilisieren die Gesamtrentabilität des Unternehmens. Der Eintritt in neue Märkte ist somit nicht nur eine Wachstums-, sondern auch eine Risikomanagement-Strategie.

Warum ist Ihr Ferienbudget im Euro-Raum plötzlich 20% mehr wert?

Der Titel mag an private Konsumentscheidungen erinnern, doch das dahinterliegende Prinzip ist für exportierende KMU von zentraler Bedeutung: die Kaufkraftparität und die Rolle der Inflation. Der starke Franken bedeutet, dass Schweizer für einen Warenkorb, der in der EU 100 Euro kostet, umgerechnet deutlich mehr bezahlen. Laut BFS mussten Schweizer 2019 für einen 100-Euro-Warenkorb bereits 173 Franken aufwenden. Diese Stärke ist jedoch nur eine Seite der Medaille.

Die andere, oft übersehene Seite ist die im internationalen Vergleich typischerweise tiefere Inflationsrate in der Schweiz. Während der starke Franken die Exportpreise rein rechnerisch verteuert, wirkt die niedrige Teuerung im Inland als dämpfender Faktor auf die Kostenstruktur der Unternehmen. Der renommierte Ökonom Klaus Wellershoff bringt diesen komplexen Zusammenhang auf den Punkt.

Der Franken ist zwar stärker geworden, aber eigentlich nur im Rahmen dessen, was wir an tieferen Inflationsraten bei uns gesehen haben. Die Konkurrenten unserer KMU im Ausland mussten die Preise schon gewaltig anheben, weil sie höhere Löhne zahlen müssen. Das ist den Schweizer KMU grösstenteils bisher erspart geblieben.

– Klaus Wellershoff, Ökonom und Honorarprofessor Universität St. Gallen

Diese Analyse ist entscheidend: Ein Teil des Währungsnachteils wird durch einen Kostenvorteil bei der Inflation kompensiert. Während ausländische Konkurrenten mit steigenden Lohn- und Materialkosten kämpfen, profitieren Schweizer KMU von einem stabileren Umfeld. Diese relative Stabilität ist ein versteckter Wettbewerbsvorteil. Anstatt nur den Wechselkurs zu beklagen, sollten strategische Führungskräfte diesen relativen Kostenvorteil in ihre Preis- und Wertargumentation im Ausland aktiv einbeziehen.

Zug oder Basel: Welcher Kanton bietet das bessere steuerliche Umfeld für Ihren Firmensitz?

Die Standortwahl innerhalb der Schweiz ist eine strategische Entscheidung, die weit über die reine Steuerthematik hinausgeht. Während Kantone wie Zug für ihre extrem niedrigen Gewinnsteuersätze bekannt sind, bieten andere Standorte entscheidende Vorteile in Bezug auf Talent, Logistik und Innovations-Ökosysteme. Für ein exportorientiertes Nischen-KMU ist die effektive Gesamtbelastung – und nicht nur der nominale Steuersatz – entscheidend.

Ein attraktives steuerliches Instrument ist die Patentbox, die in vielen Kantonen angeboten wird und es erlaubt, Gewinne aus Patenten und ähnlichen Rechten reduziert zu besteuern. Doch die beste Patentbox nützt wenig, wenn die für die Innovation notwendigen Fachkräfte nicht verfügbar sind. Hier spielen Standorte wie Zürich mit der Nähe zur ETH oder Basel mit seiner Konzentration von Life-Science-Unternehmen und der Universität Basel ihre Stärken aus.

Der folgende „Export-KMU-Fitness-Index“ bietet eine vereinfachte, aber aufschlussreiche Gegenüberstellung von drei prominenten Kantonen, die unterschiedliche Stärkenprofile aufweisen:

Diese vereinfachte Übersicht, basierend auf Faktoren, die in einer Analyse der ZKB diskutiert werden, zeigt, dass die Wahl des optimalen Standorts von der spezifischen Strategie des KMU abhängt.

Ein Medtech-Unternehmen, das auf hochqualifizierte Forscher und eine exzellente Fluganbindung angewiesen ist, mag in Zürich oder Basel besser aufgehoben sein als im steuergünstigen Zug. Ein Software-Unternehmen, das vor allem auf eine schlanke Kostenstruktur angewiesen ist, könnte hingegen Zug bevorzugen. Die Entscheidung erfordert eine ganzheitliche Analyse der eigenen Wertschöpfungskette.

Wie bleibt Ihr Schweizer KMU wettbewerbsfähig in einem sich wandelnden Markt?

Die Fähigkeit, eine globale Nische trotz des starken Frankens zu dominieren, ist keine einmalige Leistung, sondern ein kontinuierlicher Prozess der Anpassung und Innovation. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Schweizer KMU hängt letztlich nicht vom Wechselkurs ab, sondern von seiner Fähigkeit, einen Wert zu schaffen, der so einzigartig ist, dass der Preis zweitrangig wird. Dies erfordert mehr als nur ein gutes Produkt; es erfordert die Meisterschaft eines ganzen Ökosystems.

Dieses Ökosystem, oft als „Triple Helix“ bezeichnet, besteht aus dem Zusammenspiel von Industrie (den KMU selbst), Wissenschaft (Hochschulen wie ETH und EPFL) und Regierung (verlässliche rechtliche und politische Rahmenbedingungen). Die Fähigkeit, schnell auf neues Wissen aus der Forschung zuzugreifen, Talente aus einem exzellenten Bildungssystem zu rekrutieren und in einem stabilen Umfeld zu agieren, ist der wahre, schwer kopierbare Wettbewerbsvorteil der Schweiz.

Wie die ineinandergreifenden Zahnräder symbolisieren, entsteht die wahre Stärke aus der perfekten Abstimmung dieser Teile. Der starke Franken wirkt hier als permanenter Antrieb, dieses System optimal zu nutzen und Ineffizienzen zu eliminieren. Er zwingt Unternehmen dazu, sich auf das zu konzentrieren, was sie unersetzbar macht. Wie eine Analyse der St. Galler Kantonalbank treffend feststellt, ist nicht die Stärke des Frankens das Problem, sondern abrupte Veränderungen. „Für die Unternehmen ist eine Aufwertung des Frankens über einen längeren Zeitraum grundsätzlich kein Problem. Entscheidend ist, dass die Aufwertung nicht schlagartig geschieht.“

Ihre Aufgabe als strategische Führungskraft ist es, diese stabilen Rahmenbedingungen und die Innovationskraft des Schweizer Ökosystems in einen unanfechtbaren Kundennutzen zu übersetzen. Der starke Franken ist dabei nicht Ihr Feind, sondern Ihr anspruchsvollster Trainer.

Beginnen Sie noch heute damit, Ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen. Der erste Schritt besteht darin, eine ehrliche Analyse durchzuführen, wo Sie bereits einen unersetzbaren Wert liefern und wo Sie noch im reinen Produktwettbewerb gefangen sind. Diese Erkenntnis ist die Basis für Ihre zukünftige Dominanz.